تخفيض التكلفة في سلسلة القيمة

سلسلة القيمة (value chain) هي سلسلة النشاطات التي تساهم في قيمة المنتج أكثر من تكلفته. عادةً كل المنتجات تمر من خلال سلسة القيمة التي تبدأ بالبحث و التطوير و الهندسة Research, Development and Engineering Cycle و تنتقل إلى التصنيع Manufacturing Cycle ثم تنتقل إلى الزبون أو يتم التخلص منها Post-Sale Services and Disposal Cycle

بمرور المنتجات في هذه السلسة ينشأ مايسمى بـ Total-Life-Cycle Costing و هي عملية إدارة جميع التكاليف المتعلقة بسلسة القيمة.

قد ترغب بعض الشركات بالانفاق على مرحلة التصميم أكثر و ذلك لتخفيض التكاليف في المراحل التالية (التصنيع و خدمات مابعد البيع)، ثم تقرر فيما بعد كيفية تخفيض تكاليف التصميم هذه.

Target Costing

و هي طريقة لتخطيط التكلفة خلال المرحلة الأولى (التصميم) لتخفيض التكلفة في مرحلة التصنيع إلى المستويات المطلوبة من التكلفة (Targeted Levels)، و بالتالي ليس تخفيض التكلفة خلال مرحلة التصنيع و إنما في مرحلة التخطيط و التصميم

و هنا طريقتان: أمريكية Traditional Costing (لا تسعى إلى تكلفة محددة Target Cost و إنما فقط تخفيض التكلفة) و يابانية Target Costing

TRADITIONAL U.S. COST REDUCTION Market research to determine customer requirements | Product specification | Design | Engineering | Supplier pricing | ESTIMATED COST (if too high, return to design phase) Desired profit margin = Expected selling price – Estimated cost | Manufacturing | Periodic cost reduction

JAPANESE TARGET COSTING Market research to determine consumer needs and price points | Production specification and design | Target selling price (and target product volume) – Target profit = TARGET COST | Value engineering Supplier pricing pressure (Both value engineering and pressure of suppliers to reduce cost are applied as a result of the target costs for each component) | Manufacturing | Continuous cost reduction

نقاط الاختلاف

1- أبحاث السوق Market Research في الـ Target Costing بيست حدث وحيد مستقل و إنما يتكرر باستمرار خلال العملية كاملة.

2- في الـ Target Costing يُنفق الكثير من الوقت في مرحلة تحديد المنتج و تصميمه Production Specification and Design

3- الـ Target Costing تستخدم مبدأ الـ Total-Life-Cycle كهدف أساسي في تخفيض التكلفة خلال عمر المنتج الكلي، و بالتالي لا يتم اعتبار التكاليف حتى البيع فقط و إنما يتم إدخال تكاليف تشغيل و صيانة المنتج و التخلص منه فيما بعد.

4- في الـ Target Cost يوجد مايسمى بـ Cross-Functional Team و هو فريق يتكون من أعضاء داخل الشركة أو المنظمة و خارجها للاشراف على كامل العملية

5- يلعب الموردون دوراً هاماً في الـ Target Costing بحيث إذا كانت تكلفة عنصر ما تحتاج إلى تخفيض قد يستطيع الموردون تخفيض هذه التكلفة. و هنا يظهر مصطلح Value Engineering Process و هي عملية فحص عناصر المنتج لتحديد فيما إذا كان بالإمكان تخفيض التكلفة لهذه العناصر و لكن مع المحافظة على نفس مواصفات و فعالية المنتج (maintaining functionality and performance)

و لكن عيوب الـ Target Costing:

1- صراعات قد تحدث بين الاطراف القائمة على عملية تحديد التكلفة المطلوبة بما في ذلك الموردون أو الزبائن
2- ضغط على العمال و الموظفين في الشركات التي تستخدم هذه الطريقة
3- الوقت الطويل

Kaizen Costing

نظام تكاليف مشابه للـ Target Costing من حيث فكرة تخفيض التكلفة، ماعدا أنه يركز على تخفيض التكلفة في مرحلة التصنيع. و Kaizen هي كلمة يابانية تعني تحسين عملية ما بكميات صغيرة و لكن متزايدة بدلاً من تحسين كبير مفاجئ. و بالتالي فإن نظام الـ Kaizen Costing يختلف عن النظام التقليدي Traditional Costing من حيث أن الأخير يسعى إلى تحقيق معايير التكلفة مع تجنب الانحرافات غير المرغوب فيها، في حين أن Kaizen Costing يسعى إلى تخفيض التكلفة المطلوب (cost reduction targets) الذي يتم تخفيضه باستمرار. و هكذا فإن تحليل الانحرافات في نظام التكاليف التقليدي يتم من خلال مقارنة التكاليف الفعلية مع المعيارية، في حين أن تحليل الانحرافات في Kaizen يتم من خلال مقارنة التكلفة المطلوبة Target Cost مع كميات تخفيض التكلفة الفعلية (Actual Cost-Reduction Amounts).

و نقطة اختلاف أخرى في Kaizen تتمثل في أنه ليس المدراء و خبراء التصميم من يحدد أفضل طريقة لعمل العمال و سير العمليات، بل إن العمال لارتباطهم بعكلية الانتاج هم أفدر على تحديد ذلك، و يجب أن يتم منحهم الصلاحيات و المسؤوليات للمساهمة في تخفيض التكلفة. و هذا مما تم انتقاده في أنه يزيد الضغط على العمال (يحملهم عبئاً إضافياً)

STANDARD COSTING CONCEPTS Cost-control system concept Assumes stability in current manufacturing processes Goal is to meet cost performance standards	KAIZEN COSTING CONCEPTS Cost-reduction system concept Assumes continuous improvement in manufacturing Goal is to achieve cost-reduction standards
STANDARD COSTING TECHNIQUES Standards are set annually or semiannually Cost-variance analysis involves comparing actual to standard costs Cost-variance investigation occurs when standards are not met	KAIZEN COSTING TECHNIQUES Cost-reduction targets are set and applied monthly and continuous improvement (Kaizen) methods are applied all year long to meet targets Cost-variance analysis involves target Kaizen costs versus actual cost reduction amounts Investigation occurs when target cost-reduction (Kaizen) amounts are not attained
WHO HAS THE BEST KNOWLEDGE TO REDUCE COSTS? Managers are engineers develop standards as they have the technical expertise	WHO HAS THE BEST KNOWLEDGE TO REDUCE COSTS? Workers are closest to the process and thus know best

Benchmarking

هنا نقطة قد تخص هذا الموضوع بشكل عام و هي الـ benchmarking، و يقصد بها عملية دراسة و تبني الممارسات الأفضل من بين الممارسات التي تتبعها المنظمات (الشركات) الأخرى لتحسين الانجاز و الأداء في الشركة نفسها. و هذا أقل تكلفة و أوفر في الوقت و يجنب الأخطاء التي وقعت فيها تلك الشركات أو المنظمات، و بالتالي عدم اختراع طريقة اخترعها الآخرون و جربوها. و تمر بالمراحل التالية:

STAGES OF THE BENCHMARKING PROCESS Stage 1: Internal Study and preliminary Competitive Analyses	FACTORS TO CONSIDER Preliminary internal and external competitive analyses Determine key areas for study Determine scope and significance of the study
Stage 2: Developing Long-Term Commitment to the Benchmarking Project and Coalescing the Benchmarking Team	Developing Long-Term Commitment to the Benchmarking Project: – Gain senior management support – Develop a clear set of objectives – Empower employees to make change Coalescing the Benchmarking Team: – Use an experienced coordinator – Train employees
Stage 3: Identifying Benchmarking Partners	Size of partners Number of partners Relative position within and across industries Degree of trust among partners
Stage 4: Information Gathering and Sharing Methods	Type of Benchmarking Information: – Product – Functional (process) – Strategic (includes management accounting methods) Method of Information Collection: – Unilateral – Cooperative: . Database . Indirect/third party . Group Determine performance measures Determine the benchmarking performance gap in relation to performance measures
Stage 5: Taking Action to Meet or Exceed the Benchmark	Comparisons of performance measures are made

المصدر
Management Accounting
Anthony A. Atkinson, Robert S. Kaplan, S. Mark Young
4th Edition 2004, Prentice Hall, USA