تخفيض التكلفة في سلسلة القيمة

9

سلسلة القيمة (value chain) هي سلسلة النشاطات التي تساهم في قيمة المنتج أكثر من تكلفته. عادةً كل المنتجات تمر من خلال سلسة القيمة التي تبدأ بالبحث و التطوير و الهندسة Research, Development and Engineering Cycle و تنتقل إلى التصنيع Manufacturing Cycle ثم تنتقل إلى الزبون أو يتم التخلص منها Post-Sale Services and Disposal Cycle

بمرور المنتجات في هذه السلسة ينشأ مايسمى بـ Total-Life-Cycle Costing و هي عملية إدارة جميع التكاليف المتعلقة بسلسة القيمة.

قد ترغب بعض الشركات بالانفاق على مرحلة التصميم أكثر و ذلك لتخفيض التكاليف في المراحل التالية (التصنيع و خدمات مابعد البيع)، ثم تقرر فيما بعد كيفية تخفيض تكاليف التصميم هذه.

Target Costing

و هي طريقة لتخطيط التكلفة خلال المرحلة الأولى (التصميم) لتخفيض التكلفة في مرحلة التصنيع إلى المستويات المطلوبة من التكلفة (Targeted Levels)، و بالتالي ليس تخفيض التكلفة خلال مرحلة التصنيع و إنما في مرحلة التخطيط و التصميم

و هنا طريقتان: أمريكية Traditional Costing (لا تسعى إلى تكلفة محددة Target Cost و إنما فقط تخفيض التكلفة) و يابانية Target Costing

TRADITIONAL U.S. COST REDUCTION

Market research to determine customer requirements
|
Product specification
|
Design
|
Engineering
|
Supplier pricing
|
ESTIMATED COST
(if too high, return to design phase)
Desired profit margin
=
Expected selling price

Estimated cost
|
Manufacturing
|
Periodic cost reduction

JAPANESE TARGET COSTING

Market research to determine consumer needs and price points
|
Production specification and design
|
Target selling price
(and target product volume)

Target profit
=
TARGET COST
|
Value engineering
Supplier pricing pressure
(Both value engineering and pressure of suppliers to reduce cost are applied as a result of the target costs for each component)
|
Manufacturing
|
Continuous cost reduction

نقاط الاختلاف

1- أبحاث السوق Market Research في الـ Target Costing بيست حدث وحيد مستقل و إنما يتكرر باستمرار خلال العملية كاملة.

2- في الـ Target Costing يُنفق الكثير من الوقت في مرحلة تحديد المنتج و تصميمه Production Specification and Design

3- الـ Target Costing تستخدم مبدأ الـ Total-Life-Cycle كهدف أساسي في تخفيض التكلفة خلال عمر المنتج الكلي، و بالتالي لا يتم اعتبار التكاليف حتى البيع فقط و إنما يتم إدخال تكاليف تشغيل و صيانة المنتج و التخلص منه فيما بعد.

4- في الـ Target Cost يوجد مايسمى بـ Cross-Functional Team و هو فريق يتكون من أعضاء داخل الشركة أو المنظمة و خارجها للاشراف على كامل العملية

5- يلعب الموردون دوراً هاماً في الـ Target Costing بحيث إذا كانت تكلفة عنصر ما تحتاج إلى تخفيض قد يستطيع الموردون تخفيض هذه التكلفة. و هنا يظهر مصطلح Value Engineering Process و هي عملية فحص عناصر المنتج لتحديد فيما إذا كان بالإمكان تخفيض التكلفة لهذه العناصر و لكن مع المحافظة على نفس مواصفات و فعالية المنتج (maintaining functionality and performance)

و لكن عيوب الـ Target Costing:

1- صراعات قد تحدث بين الاطراف القائمة على عملية تحديد التكلفة المطلوبة بما في ذلك الموردون أو الزبائن
2- ضغط على العمال و الموظفين في الشركات التي تستخدم هذه الطريقة
3- الوقت الطويل

Kaizen Costing

نظام تكاليف مشابه للـ Target Costing من حيث فكرة تخفيض التكلفة، ماعدا أنه يركز على تخفيض التكلفة في مرحلة التصنيع. و Kaizen هي كلمة يابانية تعني تحسين عملية ما بكميات صغيرة و لكن متزايدة بدلاً من تحسين كبير مفاجئ. و بالتالي فإن نظام الـ Kaizen Costing يختلف عن النظام التقليدي Traditional Costing من حيث أن الأخير يسعى إلى تحقيق معايير التكلفة مع تجنب الانحرافات غير المرغوب فيها، في حين أن Kaizen Costing يسعى إلى تخفيض التكلفة المطلوب (cost reduction targets) الذي يتم تخفيضه باستمرار. و هكذا فإن تحليل الانحرافات في نظام التكاليف التقليدي يتم من خلال مقارنة التكاليف الفعلية مع المعيارية، في حين أن تحليل الانحرافات في Kaizen يتم من خلال مقارنة التكلفة المطلوبة Target Cost مع كميات تخفيض التكلفة الفعلية (Actual Cost-Reduction Amounts).

و نقطة اختلاف أخرى في Kaizen تتمثل في أنه ليس المدراء و خبراء التصميم من يحدد أفضل طريقة لعمل العمال و سير العمليات، بل إن العمال لارتباطهم بعكلية الانتاج هم أفدر على تحديد ذلك، و يجب أن يتم منحهم الصلاحيات و المسؤوليات للمساهمة في تخفيض التكلفة. و هذا مما تم انتقاده في أنه يزيد الضغط على العمال (يحملهم عبئاً إضافياً)

STANDARD COSTING CONCEPTS

Cost-control system concept
Assumes stability in current manufacturing processes
Goal is to meet cost performance standards

KAIZEN COSTING CONCEPTS

Cost-reduction system concept
Assumes continuous improvement in manufacturing
Goal is to achieve cost-reduction standards

STANDARD COSTING TECHNIQUES

Standards are set annually or semiannually
Cost-variance analysis involves comparing actual to standard costs
Cost-variance investigation occurs when standards are not met

KAIZEN COSTING TECHNIQUES

Cost-reduction targets are set and applied monthly and continuous improvement (Kaizen) methods are applied all year long to meet targets
Cost-variance analysis involves target Kaizen costs versus actual cost reduction amounts
Investigation occurs when target cost-reduction (Kaizen) amounts are not attained

WHO HAS THE BEST KNOWLEDGE TO REDUCE COSTS?

Managers are engineers develop standards as they have the technical expertise

WHO HAS THE BEST KNOWLEDGE TO REDUCE COSTS?

Workers are closest to the process and thus know best

Benchmarking

هنا نقطة قد تخص هذا الموضوع بشكل عام و هي الـ benchmarking، و يقصد بها عملية دراسة و تبني الممارسات الأفضل من بين الممارسات التي تتبعها المنظمات (الشركات) الأخرى لتحسين الانجاز و الأداء في الشركة نفسها. و هذا أقل تكلفة و أوفر في الوقت و يجنب الأخطاء التي وقعت فيها تلك الشركات أو المنظمات، و بالتالي عدم اختراع طريقة اخترعها الآخرون و جربوها. و تمر بالمراحل التالية:

STAGES OF THE BENCHMARKING PROCESS

Stage 1:
Internal Study and preliminary Competitive Analyses

FACTORS TO CONSIDER

Preliminary internal and external competitive analyses
Determine key areas for study
Determine scope and significance of the study

Stage 2:
Developing Long-Term Commitment to the Benchmarking Project and Coalescing the Benchmarking Team
Developing Long-Term Commitment to the Benchmarking Project:
– Gain senior management support
– Develop a clear set of objectives
– Empower employees to make change
Coalescing the Benchmarking Team:
– Use an experienced coordinator
– Train employees
Stage 3:
Identifying Benchmarking Partners
Size of partners
Number of partners
Relative position within and across industries
Degree of trust among partners
Stage 4:
Information Gathering and Sharing Methods
Type of Benchmarking Information:
– Product
– Functional (process)
– Strategic (includes management accounting methods)
Method of Information Collection:
– Unilateral
– Cooperative:
. Database
. Indirect/third party
. Group
Determine performance measures
Determine the benchmarking performance gap in relation to performance measures
Stage 5:
Taking Action to Meet or Exceed the Benchmark
Comparisons of performance measures are made

المصدر
Management Accounting
Anthony A. Atkinson, Robert S. Kaplan, S. Mark Young
4th Edition 2004, Prentice Hall, USA

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s